La Lean per competere: il caso ‘Della Toffola S.p.A.’

aprile 16th, 2015 Posted by Uncategorized No Comment yet

UNA BREVE PRESENTAZIONE DELL’AZIENDA

Della Toffola S.p.A., società fondata nel 1961, ha come business principale la progettazione e costruzione di macchine e impianti per enologia. A questo settore si sono affiancati negli anni anche il settore delle bevande, il settore ecologia e quello chimico-farmaceutico.
L’espansione nei mercati esteri si è consolidata a partire dagli anni ’90, anche attraverso la costituzione di Filiali e l’acquisizione di società produttive. Attualmente il Gruppo Della Toffola conta 450 dipendenti ed esporta più del 70% del proprio fatturato. La sede principale resta quella di Trevignano, in provincia di Treviso, dove vengono realizzati la maggior parte dei prodotti esportati con successo in tutto il mondo.
Abbiamo chiesto al Dr. Paolo Spaliviero, Responsabile Gestione, Organizzazione e Qualità di Della Toffola S.p.A. di illustrarci le motivazioni e gli strumenti che hanno portato l’azienda a iniziare il percorso per diventare “snella”.

PERCHE’ LA LEAN IN DELLA TOFFOLA ?

L’accresciuta competizione internazionale e la necessità, accentuata dalla recente crisieconomica, di ridurre i costi, hanno determinato un forte interesse nei confronti della metodologia Lean perché ritenuta in grado, almeno in teoria, di ridurre in maniera significativa costi e tempi di sviluppo e realizzazione. Nel 2010, grazie ad alcune visite aziendali promosse da Unindustria Treviso, il management aziendale ha potuto toccare con mano i risultati concreti raggiungibili con l’applicazione della Lean Manufacturing.

GLI OBIETTIVI INIZIALI DELL’INTERVENTO

Il primo obiettivo era di abbassare il tempo di attraversamento (Lead Time) del prodotto.
Il secondo obiettivo era di ridurre le ore (e di conseguenza i costi) impiegate nel processo di produzione.
Entrambi gli obiettivi si riferivano a uno specifico prodotto di punta dell’azienda: i filtri tangenziali. Queste macchine, a differenza di altre prodotte dall’azienda, sono caratterizzate da una stagionalità più lunga e quindi consentono di verificare in modo significativo i risultati ottenibili con l’introduzione della Lean.

I RISULTATI RAGGIUNTI

A distanza di pochi mesi si è potuto osservare un flusso “tirato” a valle dai singoli ordini dei Clienti. I tempi di attraversamento (Lead Time) si sono ridotti da 60 gg fino a raggiungere l’obiettivo richiesto di 3,6 gg. Tuttavia nel picco di massima stagionalità tale produzione non è stata sufficiente a coprire il fabbisogno; è stata pertanto attivata, temporaneamente, una seconda linea.
Il numero di ore necessarie alla produzione dei filtri è sceso del 22 % (media su 5 modelli).

GLI STRUMENTI LEAN UTILIZZATI

Value Stream Mapping: ricostruendo l’attuale flusso sono stati individuati i tempi di produzione, misurati gli spostamenti (distanze percorse in metri) dal personale per svolgere le varie fasi, l’entità dei magazzini intermedi, le modalità di programmazione e di sincronizzazione delle operazioni nelle diverse fasi.
– Introduzione del concetto di “isola di produzione” nella fase di carpenteria per eliminare gli “sprechi di movimento” legati
alla necessità, da parte degli operatori, di raggiungere le macchine utilizzate per le diverse fasi effettuando più di 1 Km per ogni lotto di filtri prodotto.
– Utilizzo di carrelli con ruote (realizzati impiegando alcuni telai disponibili in azienda, non più utilizzabili per la costruzione di macchine). In questo modo si è ottenuto il coordinamento automatico tra le varie fasi, portando avanti il lavoro della fase precedente solo nel momento in cui il carrello vuoto evidenzia la necessità di alimentazione della fase successiva.
– Introduzione di moduli con i tempi standard (standard work) e la giusta successione delle operazioni nelle fasi di assemblaggio meccanico ed elettrico ed in quella di collaudo. Ciò ha consentito di razionalizzare il carico di lavoro per operatore / postazione.
– Impiego dei Moduli per le idee di miglioramento: questo strumento ha permesso di ottimizzare alcune fasi di lavoro riducendo i tempi totali di assemblaggio sia meccanico che elettrico.
– Eliminazione delle movimentazioni con muletto, sia in fase di alimentazione dei materiali nelle varie fasi che in corso di assemblaggio, grazie a un’attrezzatura di movimentazione appositamente progettata e realizzata internamente.
Il Personale ora lavora con tempi più brevi e in condizioni di maggior sicurezza.
– Impiego del Kanban per la standardizzazione dei magazzini intermedi esterni.
– Impiego del Kanban per l’uso delle viterie standard.
– Utilizzo del metodo delle “5S” per l’ottimizzazione del parco utensili e delle dime impiegati in carpenteria.

I PROSSIMI PASSI: DALLA LEAN MANUFACTURING ALLA LEAN ORGANIZATION

L’idea di introdurre la Lean Organization in Produzione, su una famiglia di macchine, si è concretizzata a novembre del 2011 quando, con il supporto dell’esperto UNIS&F Ing. Alessandro Martorelli, nell’arco di 6 giornate è stata implementata la metodologia Lean nella linea di realizzazione dei filtri tangenziali.
L’interesse che tale attività ha generato all’interno dell’azienda ha fatto sì che la Proprietà abbia voluto inserire dall’esterno una persona con specifiche competenze ed esperienze nel campo della Lean Manufacturing.
Ciò con l’intento preciso di diffondere la metodologia Lean non solo a tutta la Produzione ma anche ad altre aree interessate alla gestione del macro flusso aziendale (es. Progettazione).
Come confermato dal Dr. Spaliviero, alla fine tutta l’azienda sarà gestita e organizzata secondo la filosofia Lean, includendo quindi anche le attività svolte dagli Uffici e quelle a diretto contatto con il Cliente.
Dal punto di vista strategico l’azienda Della Toffola S.p.A. può ora contare su un altro punto di forza che si aggiunge agli altri già riconosciuti dal mercato: continua innovazione, alta qualità, gamma completa, forte contenuto tecnologico, servizio al Cliente completo ed efficace, presenza in tutto il mondo.

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